На вопрос о том, где получить образование, сегодня есть масса ответов. Для каждого специалиста больницы можно подыскать ВУЗ. Разнообразны также и формы получения данного образования. Это могут быть недолгие отечественные или зарубежные курсы, базовое образование, которое человек может осваивать индивидуально или с группой. Некоторые ВУЗы России пошли дальше, они предлагают медицинский МБА.
Такое разнообразие вызывает некоторые трудности в выборе по-настоящему качественной и необходимой подготовки для конкретного специалиста. Но еще большую сложность вызывает проблема оптимизации расходов на образование персонала. Точнее, как выявить, что эти расходы окупят себя? Абсолютно резонным при таком раскладе будет вопрос владельцев госпиталей или их заведующих о том, кто должен покрывать затраты на образование: клиника или ее специалист?
Чтобы дать объективный ответ, рассмотрим причины такого положения дел. Ведь, решая данную проблему, приходится долго размышлять и исследовать, чтобы понять, как получить наилучший результат?
Так ли необходимо дополнительное образование?
Для начала ответим на важный вопрос: нужно ли вообще больнице обучение и так квалифицированных специалистов? Кажется, сейчас начнется буря эмоций по поводу того, что врач должен постоянно обучаться; что это залог его развития и компетентности как профессионала. Но давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. А кто-нибудь интересовался мнением врачей по этому поводу? Считают ли они необходимыми именно эти семинары? В целом, хотят ли они осваивать что-то новое с такой же скоростью, какую задает их начальство? Кажется, это не факт.
Однако явными фактами являются три аспекта:
- Представление о том, зачем и как надо развиваться профессионально, у каждого специалиста свое, в том числе и у врачей.
- Когда специалист клиники решает приобрести новые знания и навыки, он сделает это, не зависимо от мнения начальства. Но если последнее этого тоже желает, врачу проще осуществить свои планы.
- Ответьте на вопрос: что будет, когда все специалисты больниц начнут массово поглощать все передовые методики, которые им преподают на разнообразных курсах? Верно – они станут более высококлассными профессионалами. И тут-то скрывается проблема, ведь самооценка этих людей тоже повысится. Они захотят работать в лучших условиях, с передовой техникой и с большей зарплатой. Клиники не смогут успеть за такими, постоянно растущими аппетитами. Поэтому будут разрабатываться программы финансирования. Есть два варианта: повышение стоимости лечения или личные средства владельца клиники. Первое огорчит пациентов, второе – владельца госпиталя, ведь он ожидает финансовой отдачи от образования, а не дополнительных трат. Причем врачи могут повышать квалификацию бесконечно. Если же в клинике им не создадут нужных условий, они будут искать другое учреждение для работы. К тому же там их примут с радостью, учитывая высокий уровень профессионализма. Выходит, глобальное повышение квалификации больнице не выгодно?
Хорошо, допустим, все госпитали договорились синхронно обучать своих специалистов, которые с одинаковым усердием повышают квалификацию. Тогда в данной сфере услуг нивелируется такое понятие, как «высококлассный профессионал», и любые новые навыки станут рассматриваться, как само собой разумеющиеся. Вследствие этого получить выгоду от обучения врачей не выйдет, потому что это не будет как-то выделять клинику среди ее конкурентов.
Безусловно, на практике все по-другому. Один специалист учится усердно, другой только прослушивает и забывает. В этом и заключается конкурентоспособность той или иной клиники. Начальству же не стоит ждать, что все врачи будут в равной степени воспринимать обучение. Поэтому важным является вопрос: каким образом лучше всего повышать уровень специалистов, чтобы от этого была максимальная отдача для больницы?
Как определиться с наиболее эффективным и выгодным обучением?
При управлении лечебным учреждением, штат которого по численности находится в пределах 100 человек и больше, выделяемый лимит на обучение в год может равняться нескольким миллионам рублей. При таком раскладе не все специалисты захотят повышать квалификацию за свои деньги. Да и больница будет иметь не очень привлекательную репутацию – нанимает специалистов, которые сами в обязательном порядке должны тратиться на свое обучение. Кто захочет в ней работать? Следовательно, необходимо хорошо поразмышлять, как получить максимальную выгоду от больших вложений в образование.
Предлагаю задействовать простую логику. Чего хочет добиться госпиталь, повышающий уровень специалистов? Может, улучшить обслуживание пациентов, ввести передовые технологические разработки, помочь врачам их освоить. Эти аспекты зачастую повышают качество, поэтому данный критерий является приоритетным.
Опять давайте ответим на некоторые вопросы: какими параметрами будет определяться уровень качества? В основном для оценивания ставятся рядом плановые и фактические данные. Это не новость, кроме того, новым не является и то, что для медицинского плана параметры давно определены – это стандарты медпомощи по определенным нозологиям. Также эврикой не станет законная возможность каждого госпиталя устанавливать свои параметры качества, руководствуясь федеральными; единственная оговорка – больница не должна занижать их. К примеру, федеральный стандарт не ограничивает применение коффердама, однако больница может для себя установить некоторые правила.
Итак, важнейшим показателем уровня квалификации специалиста будет соответствие утвержденным стандартам качества. Все достаточно просто: для определения степени компетентности доктора берем эти стандарты и сравниваем с его работой. Теперь можно понять, в каком направлении надо обучать врача. Выбираем для него курсы и дальше осуществляем такие же проверки, чтобы выявить эффективность обучения.
В итоге мы видим необходимость внедрить в госпитале определенные стандарты и отлаженную систему КЭР. Иначе руководству будет сложно выбрать курсы для специалистов и проверить их эффективность и выгодность.
Торгуем или лечим?
Надо прояснить дополнительный момент в повышении квалификации сотрудников клиники. Сложно сказать, кому первому это пришло в голову, но, когда в больнице мало пациентов, эту проблему решают так: специалисты не умеют предлагать/продавать свои услуги. Кажется, очень удобно свалить все на медперсонал. Начальству легко прикрыть этим свои огрехи в руководстве, а коучи и другие специалисты могут зарабатывать, организовывая семинары по обучению врачей маркетингу.
Давайте опять включать логику: может ли специалист «продавать» услуги или что-то еще, когда для этого нет показаний? По какой причине клиент отказывается от плана лечения? Иногда это обуславливается стоимостью, а иногда – недоверием к доктору, причем многие исследования говорят в пользу последнего. Делаем заключение: убедительности врачу добавят не маркетинговые «фишки», а более высокий профессионализм, позволяющий заслужить доверие клиента. Опять-таки, здесь поможет только повышение квалификации. Причем, если пациентов становится меньше, значит руководство ленится исследовать и жадничает на вкладах в плане образования специалистов. К слову, в одной из иркутских больниц стремление направить врачей на курсы по продажам было воспринято ими как оскорбление.
Больничный рисепшн
На практикующих врачах, работающих по специальности, увидеть выгоду от обучения проще – более высокий уровень лечения. Но со специалистами регистратуры как-то труднее. Для них тоже есть масса семинаров, однако пока не будут решены три нижеперечисленные момента, от такого обучения окажется мало выгоды.
- Должностные обязанности
- Критерии, показывающие рабочую эффективность
- Мотивация, основанная на способах измерения этой эффективности
Без конкретных целей и побуждения достичь их курсы по улучшению обслуживания клиентов не принесут ощутимых результатов. Смешно, но многие владельцы и даже администраторы больниц не смогли пояснить, почему клинике нужен рисепшн и соответствующие сотрудники. Наиболее распространены довольно туманные фразы, типа: структурировать работу врачей, представлять клиентам возможности больницы и быть ее лицом. Все это можно пообсуждать, однако не ясны критерии определения эффективности регистратуры для определенного госпиталя.
Кажется, все просто: администратор нужен, чтобы организовать врачам максимальную загрузку. По этому критерию его эффективность определить легко, также просто дать ему хорошую мотивацию.
Давайте обсудим это все в реальной ситуации. Мы знаем, что стоматолог советует своим клиентам приходить к нему раз в полгода. Таким образом составляется список из подобных клиентов. И кто, кроме администратора, может быть ответственным за своевременный приход данных пациентов? Вот и ставится перед работником рисепшена задача – сделать так, чтобы, допустим, каждые 20 человек из этой базы приходили раз в месяц к конкретному стоматологу. Если администратор справился, ему полагаются бонусы или обещанный хороший оклад. Поэтому обучать администраторов, думается, стоит только умению вести беседы, убеждая клиента повторно прийти к врачу. На этом примере видно, что оценить эффективность работы рисепшена не сложно. Если же работников регистратуры несколько, можно даже сравнить динамику их деятельности.
Бывало так, что информация обучающих курсов противоречила тому, что требовалось от администратора на его месте работы. Тут вообще рассуждать о результативности не приходится. Такое обучение однозначно убыточно для больницы.
Заключение
Что хотелось донести в этой статье?
- Сначала надо выявить параметры оценки эффективности обучения, соотносимые с работой врачей, а потом отправлять их на какие-то семинары.
- Достаточно сложно определиться с выбором курсов для повышения квалификации специалистов и оценить их результативность без установленных клинико-экспертных параметров, в основе которых лежат утвержденные стандарты медпомощи. Когда же эти параметры есть, очень просто установить порядок обучения врачей. Он может быть общим или личным для каждого, основывающимся на показаниях, что именно должно быть улучшено в деятельности того или иного специалиста.
- При отсутствии параметров оценивания деятельности администраторов цель их обучения установить будет невозможно. И даже при получении медперсоналом нужных знаний применять их побудит только вполне конкретная мотивация, выражающаяся в определенной сумме денег.
Вернемся к нашему вопросу о том, на ком должны лежать расходы по повышению уровня квалификации. Он обостряется исключительно в тех случаях, когда руководство и сотрудники не понимают, чего хотят достичь, и какими критериями определять эффективность обучения. Если же эти вопросы решены, то денежные затраты превращаются в выгодные вложения. И руководство не допустит, чтобы такую выгоду получали только специалисты. В целом же для госпиталя капиталовложения в сотрудников оборачиваются повышением конкурентоспособности и развитием.